La pregunta

Pasaba la noche en el hospital acompañando a un familiar, y en mitad de la noche, la anciana de la cama de al lado nos despertó con un breve e inteligible quejido. Al cabo de un tiempo, unas lágrimas surcaban sus mejillas. Parecía salir de un mal sueño, y me acerqué a calmarla.

Cuando su palabra apenas audible tomó un matiz casi trágico, y las lágrimas fueron ríos, llamé a las enfermeras de guardia.

Al principio, también ellas intentaron calmarla, mientras la mujer trataba desesperadamente de desasirse de sus atenciones.

En un momento dado, una enfermera joven, con una voz suave, preguntó: - Pero Teresa ¿qué le ocurre?. A lo que la anciana respondió: - Quiero ir al baño, pero me han dicho que no me levante de la cama!

¡No es de extrañar que se retorciera de dolor!

Aquella angustia se solucionó en cinco minutos.

Esa noche aprendí dos lecciones:

1ª Que hay personas que se toman de manera literal las indicaciones por un “buenismo” mal entendido, o por una cultura castrante frente a las observaciones o mandatos de la autoridad.

2º El valor de no dar nada por cierto, el preguntar, el dar oportunidad al otro de expresarse. Pararse a pensar que lo que “creemos saber”, puede no ser lo que el otro piensa, siente o conoce.

La ventana de Johari es una buena herramienta para explicar este concepto de la comunicación interpersonal. Una ventana con cuatro cuadrantes que representan:

-          Lo que conocemos de nosotros mismos y los demás también conocen.

-          Lo que conocemos de nosotros mismos y los demás desconocen.

-          Lo que desconocemos de nosotros mismos y los demás sí conocen.

-          Lo que desconocemos de nosotros mismos y los demás también desconocen.

Dejo para otro post profundizar más en este concepto. Lo que me interesa aquí destacar es que, siendo conscientes de nuestra propia ventana de Johari, en las relaciones con los demás hemos de tener en cuenta que los otros tienen también su propia ventana, y sus propias limitaciones.

Una comunicación efectiva pasa por comprender esta realidad, y que la exposición por el nítido cristal de un cuadrante,  puede no transmitir toda la información, y partes importantes del mensaje quedan ocultas por el cristal opaco del emisor o del receptor, comprometiendo o desvirtuando la trasferencia de la información.

¿Qué buscan las empresas cuando necesitan trabajadores?

Hace tiempo, las empresas buscaban mano de obra. Sin más. Una legión de trabajadores con cualidades de soldados al servicio de la causa. Pero esto es prehistoria de las relaciones laborales.

Asistimos en las últimas décadas a la demanda de trabajadores cualificados. Nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, requerían personal formado, especializados en las tareas y con conocimientos específicos.

Como consecuencia de ello, la oferta formativa se amplió, se especializó en todos los ámbitos y niveles. Y por parte de los demandantes de empleo surgió el Curriculum Vitae, como un documento donde contar la trayectoria académica que acreditaba estos saberes.

En otro giro de las relaciones laborales, las empresas empezaron a valorar, y a solicitar, en la atracción de los nuevos empleados, experiencia profesional. A partir de aquí, un boom de prácticas escasamente remuneradas salió de los distintos ámbitos académicos. El “Practicum” pasó incluso a ser obligatorio en algunos estudios, y los alumnos, como batallón de cooperantes voluntarios, ocuparon puestos de trabajo antes reservados a personal bajo contrato laboral. Y los Curriculums empezaron a crecer, incluyendo “una línea más”.

A partir de aquí, el sistema produjo ciertas perversiones, pues la ecuación formación + experiencia, ligada a otros requerimientos como juventud, con contraprestaciones desequilibradas o desajustadas a estos requisitos, produce desajustes en el mercado de trabajo.

Y en el escenario actual ¿qué buscan las empresas cuando seleccionan trabajadores?. Hoy en día asistimos a la incorporación de nuevas variables en el reclutamiento y selección de candidatos para un puesto de trabajo.

Preguntados los responsables de RRHH, todos, absolutamente todos, hacen hincapié en las competencias transversales, en las capacidades personales, más allá de un CV perfecto. Pero eso, ¿dónde se aprende?.

Y es que la motivación, la proactividad, la empatía, la capacidad de trabajo en equipo, la asertividad, el compromiso con el puesto, la ilusión por los proyectos, o la pasión por el trabajo, cotizan en alza, ya que garantizan un rendimiento óptimo y un clima laboral adecuado.

Son competencias que se tienen o se adquieren, y se entrenan en el escenario de la vida.

En la selección de personal, los empresarios optan por la intuición del encuentro cara a cara en las entrevistas, o por la contratación de expertos profesionales que bucearán en las competencias de los  candidatos, solución ésta cada vez más extendida, incluso por las pequeñas empresas.

Como demandantes de empleo, se hace necesario trabajar en el crecimiento personal, desarrollando habilidades tendentes a mejorar o adquirir estas competencias. Porque un nutrido CV de formación y experiencia, ya no es suficiente.

Hablando de entrevistas

Hace unos días hablábamos de entrevistas extrañas, y yo recordaba una que sufrí hace algún tiempo.

Pocos candidatos para un empleo (la criba había sido grande en la preselección),  y en el otro  lado, un tribunal con varios miembros (distintos departamentos, intereses, agentes sociales…)  intentando “colar” su candidato. En esta tensión que transmitían los componentes del tribunal, yo, que no era de nadie, vi que había una oportunidad, y que yo podía ser el consenso,… ni para ti ni para mi.

Lo terrorífico de esta entrevista estuvo en el escenario. A mi turno entré en una sala grande, con decoración recargada, cortinones rojos que tamizaban una luz de otra época, una mesa alargada de buen roble castellano, y en el centro unos candelabros, sí unos candelabros, con sus brazos y sus velas. La disposición de las sillas no podía ser mejor, en un extremo de la mesa, apelotonados, y parloteando continuamente, en un susurro continuo y discordante, con caras duras entre ellos, que querían ser amables conmigo, en contraposición al conato de discusión que se palpaba en el ambiente.

Y al otro lado del ring, en el otro extremo de la mesa, yo. Simplemente yo. En una silla castellana tipo trono, bajita, muy por debajo de la mesa. Al indicarme en tribunal que me sentara, vi con terror aquella silla, ya que no soy muy alta, y al sentarme comprobé que la mesa quedaba a la altura de mi cuello. De manera casi intuitiva apoyé mis muslos en el borde, y estiré mi cuerpo. Las manos apoyadas sobre la mesa eran realmente mi soporte. En tensión y aparentando naturalidad, pasando la mirada de uno a otro miembro del tribunal, esquivando la mirada a los candelabros, como si estos fueran transparentes, contesté con profesionalidad y mucha dignidad, todas las preguntas que quisieron hacerme.

Finalmente el puesto fue para otro candidato y yo me quedé con la experiencia… y las agujetas.

Los senderos del éxito

Vivimos momentos de cambio económico. Ya lo hemos oído tantas veces...!  En los últimos años este “cambio” ha supuesto inmovilidad, parálisis, cuando no un verdadero retroceso  en el desarrollo de las empresas.

Y mientras tanto, los trabajadores han sufrido los mismos vaivenes en su vida personal y familiar, que las empresas en las que realizaban su actividad.

Desde las organizaciones, los indicadores económicos han tomado el pulso,  e indicado a sus gerentes y titulares el rumbo a seguir. Sin embargo no siempre se han analizado estos indicadores con una perspectiva más allá de lo estrictamente económico. Se observa con estupor que se han dado por sentado algunas premisas sobre productividad que omiten el factor humano, y se ha descuidado y desatendido el valor que las personas aportan a la organización.

 

Lo que  denomino  los senderos del éxito abordan las pautas que pueden transformar las empresas, con un nuevo equilibrio en las relaciones. Con trabajadores más autónomos y polivalentes, buscando siempre la eficiencia de los recursos.

Tres son los senderos del éxito para las empresas y organizaciones en el ámbito de las gestión de personas:

LIDERAZGO

Es el primer sendero del éxito.

Liderazgo: capacidad para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

El objetivo es manejar el cambio, para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo, y para ello, el líder deberá tener la habilidad necesaria para orientar a los trabajadores en la dirección previamente determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo.

La habilidad para fijar objetivos, su seguimiento, y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros son la base para construir los nuevos proyectos a través de un buen liderazgo.

COMUNICACIÓN INTERNA

El siguiente sendero del éxito es el concepto de comunicación interna, que inunda y da contenido a toda relación.

¿Qué comunicar?

-           Tareas bien definidas

-           Objetivos

-           Planes de futuro

Porque los cambios económicos, la crisis o el crecimiento de una empresa, nunca son decisiones exclusivamente económicas, ya que conllevan un alto componente humano, y precisamente por ello, los empleados deben conocer de primera mano los planes de futuro de su organización. Y es necesario transmitir estos planes con entusiasmo, de manera que se recupere el orgullo de pertenencia y se garantice la vuelta al compromiso de los trabajadores con su trabajo y su futuro.

Se ha de buscar la excelencia a  través de pautas organizadas, donde la coordinación y cooperación entre los distintos departamentos, los individuos entre sí, y con la dirección de la empresa, marquen el punto de inflexión respecto al pasado.

Los principios básicos de la comunicación interna en las pequeñas organizaciones son la participación y la multidireccionalidad.

Y ello nos lleva al  siguiente sendero del éxito.

MOTIVACIÓN

La motivación en un entorno empresarial cambiante, es otro de los senderos del éxito. Porque motivar e inspirar confianza es la clave.

En entornos inestables es primordial mantener la credibilidad, y garantizar el estado emocional de todos, para mantener la eficiencia.

El miedo a un futuro incierto genera desconfianza e inacción por parte del trabajador, con consecuencias reales de baja productividad y con un efecto de arrastre de los compañeros.

Si el empresario y sus colaboradores poseen ilusión por el futuro del negocio, y consiguen transmitir los objetivos, es seguro que los empleados percibirán este entusiasmo y se verán incluidos, creando compromisos.

Sembrar ilusión y generar confianza son las mejores armas para alcanzar objetivos.

Sin embargo, no basta con el entusiasmo voluntarista. La motivación como motor de eficacia laboral se gestiona a través de tres factores fundamentales:

            -  una organización que estimule

            -  un trabajo interesante para el individuo

            -  y un líder que ilusione.

Gestión de trabajadores después de la crisis

El marco económico de los últimos años  ha dibujado un nuevo escenario, y las empresas, sobre todo, las pequeñas empresas, han debido pensar en el corto plazo, en su supervivencia.

Llegados a este punto, quizás se haya salido de apuro económico o financiero, pero también se producido un efecto de erosión en las relaciones laborales, que puede tener consecuencias en la productividad de las empresas.

Y es que se ha abierto una grieta enorme, donde la satisfacción laboral y el compromiso con el puesto y con la organización, se han visto resquebrajadas, porque en la gestión de personas no todo gira alrededor del salario.

Y el rendimiento en el trabajo tiene todo que ver con la productividad. Tras la superación de los momento difíciles es necesario introducir criterios que reduzcan estas secuelas.

La diversidad de los pequeños negocios hace que muchos de sus parámetros dependan de su actividad, de su cultura, y de la personalidad de sus gerentes y titulares. Por lo que se hace difícil generalizar la forma de gestionar a sus trabajadores..

Lo que sí sabemos es de la dificultad de implantar los nuevos modelos de gestión , que pueden funcionar bien en medianas o grandes empresas, pero son de difícil implantación en las pequeñas.

Sin embargo, es preciso aprovechar estas nuevas corrientes de innovación en la gestión de personas, y captar la esencia, para generar las sinergias que canalicen la motivación de los empleados hacia la competitividad y la productividad de la empresa.

Es necesario y vital introducir cambios en la gestión que minimicen estos impactos, y que promuevan la acción y el crecimiento. El empresario deberá diseñar un sistema propio, singular en cada empresa, adaptado a su singularidad.

Los cambios han de ser progresivos, a través de pequeños pasos que afianzarán las decisiones, y permitirán no desanimarse ante los desafíos que sin duda hay detrás de cada recodo del camino. 

Sin duda las organizaciones que no evolucionen hacia un nuevo marco relacional, pagarán cara su inadaptación a los nuevos tiempos, sus índices de productividad no serán competitivos y finalmente desaparecerán, con o sin crisis, con o sin resultados económicos positivos.

La edad en el reclutamiento de RRHH

Si el reclutador se queda anclado en los tópicos, perderá la experiencia que pueden aportar personas con más recorrido profesional.

Si el reclutador descarta perfiles por la edad, perderá candidatos con más estabilidad emocional y familiar.

Si el reclutador filtra en un primer momento CVs por la fecha de nacimiento, dejará atrás candidatos con mayor movilidad porque éstos ya no tienen ataduras de responsabilidades familiares ni hijos en edad escolar que atender.

¿Sigo…?

Estas barreras en la búsqueda de empleo derivadas de la edad son la consecuencia de los tópicos, que llevan a muchos profesionales de reclutamiento y a no menos empresarios, a descartar en las primeras fases del reclutamiento a buenos perfiles, por un equivocado criterio de la edad.

Además,  existe hoy en día una tendencia perversa a adelgazar las plantillas en los tramos más altos de edad, en aras a una artificiosa atracción de talento más joven.

La pluralidad es siempre enriquecedora, y a veces observo que estamos cayendo por el otro lado del caballo, con plantillas excesivamente jóvenes, con mucha frescura e iniciativa, pero sin la visión que dan las experiencias vividas.

Y si la mejor formación de nuestros profesionales se forja a través de la experiencia, la expulsión del mercado laboral de los mayores de 50 años, es sin duda una pérdida de talento.

¿nos lo podemos permitir?

Tiempo y formación como inversión o gasto

“Gastar” el tiempo es, per se, una pérdida.

Nuestro “tiempo” vital es un recurso escaso, y podemos gastarlo en ver pasar la vida, o invertirlo en familia, en amigos, en hacer un viaje, leer un libro o escuchar una canción. Los réditos serán la felicidad, la amistad, la tranquilidad o la cultura, u otros resultados.

Si monetizamos el tiempo, invertir nuestro tiempo en formación, con la esperanza de un futuro profesional que nos reporte un medio de vida y una estabilidad económica, será un activo intangible que aparecerá en nuestro patrimonio. En ese sentido nuestro CV refleja nuestro patrimonio intangible.

Si hablamos del tiempo en términos económicos, y por tanto de la disyuntiva gasto/ingreso, es porque estamos mercantilizando el concepto, y nos situamos en el mercado de bienes y servicios  o en el mercadolaboral. En este caso, para el sujeto (empresa, organización o individuo) será también un recurso escaso que deberá destinar en función de sus obligaciones, necesidades y objetivos.

Así, el tiempo destinado a la formación generalista de los trabajadores será un loable concepto retributivo, y un gasto en sí mismo para la empresa.

Por el contrario, el tiempo  en acciones formativas para la adquisición y mejora de competencias profesionales que dedica una empresa a sus trabajadores, con un retorno directo o indirecto en su cuenta de resultados, será una inversión, y aunque en términos contables y fiscales, en aplicación de la normativa, se recoja como gasto en su Cuenta de Pérdidas y Ganancias, en la Memoria de las Cuentas Anuales debería quedar reflejado este concepto.

Desde los departamentos de RRHH, se ha de hacer hincapié en que las empresas recojan estas actividades en su Memoria Anual, poniendo en valor los tiempos y recursos que la empresa dedica, no sólo como retribución a los empleados, sino también como parte inherente de su cultura organizativa, de su estrategia competitiva, o de su innovación en el conocimiento.

Post Inicial: El valor de las personas

El objetivo de este blog es poner en valor la aportación que realizan las personas a una organización o empresa en el desempeño de su trabajo.

En la realización de las tareas del puesto de trabajo, las personas aportan mucho más que sus competencias profesionales.

El bagaje de experiencias y aprendizajes personales forma parte de las personas tanto como individuos, como miembros de un colectivo en continua interacción.