La obsolescencia del conocimiento

Los trabajos y las tareas laborales cada vez se desarrollan en entornos más complejos. Lo que aprendimos ayer no sirve para el trabajo de hoy.

Necesitamos una actualización permanente de competencias y capacidades profesionales. Las nuevas tecnologías, los entornos productivos cada vez más competitivos, las nuevas relaciones con los proveedores, o unos clientes cada vez más exigentes, producen cambios en las necesidades de las empresas, precisando un capital humano de calidad … es la obsolescencia del conocimiento.

Hasta ahora cuando pensábamos en la formación para el empleo, focalizábamos esta actuación tanto en el acceso al empleo, como en la recolocación de trabajadores en situación de desempleo. Sin embargo, cada vez cobra más importancia la formación para el mantenimiento o actualización del empleo.

La cultura de la formación para el empleo por parte de los trabajadores en activo, es cada vez más necesaria para afrontar los cambios del modelo productivo,  y la adquisición y actualización de conocimientos, que permitan una mayor competitividad de las empresas y un empleo estable y de calidad.

Tras el impacto de la crisis económica y la globalización de los mercados, la diferenciación de las empresas está, cada vez más, en la capacidad de innovación y conocimientos de sus trabajadores.

Y este cambio de mentalidad implica en primer lugar a los individuos, si bien la empresa no ha de mantenerse ajena promoviendo las acciones necesarias para asegurar la necesaria adecuación de los conocimientos de sus trabajadores. Además son agentes implicados, la Administración, creando las estructuras necesarias, así  como organizaciones empresariales y sindicatos, y la propia sociedad, favoreciendo y valorando el esfuerzo de la inversión en conocimiento.

En este sentido, la Ley 30/2015 regula el Sistema de Formación Profesional para el empleo en el ámbito laboral, y supone un paso adelante en el marco normativo de esta actividad.

El arte del feedback

La capacidad para la crítica constructiva, tiene nombre extranjero. Quizá porque es algo distante a nuestra cultura, tan dada a la descalificación subjetiva y al cotilleo de pasillos.

Concepto originario de la ingeniería, donde supone información sobre el funcionamiento de una máquina o herramienta, lo que a su vez deriva en correcciones de mejora,  en un proceso de realimentación.

En el ámbito de las empresas y los RRHH, es una herramienta poderosa que desde hace un tiempo, se va abriendo camino en cuanto a mejora de capacidades y comportamientos, siempre desde el respeto al otro.

Dar feedback  comporta ofrecer una opinión, evaluación o consideraciones  sobre el desempeño de una persona o un equipo, en la realización de un trabajo o tarea.

Tiene en su ADN un concepto de retorno o de retroalimentación, y por ello, ha de alimentar  el trabajo de la persona que lo recibe en un área específica, ofreciendo la posibilidad de modificación con el objetivo de mejorar los resultados.

No se trata de dar permiso para criticar. La mera crítica va contra la identidad del que la recibe, y produce comportamientos defensivos. Por otra parte, el juicio de valor es abstracto e inconcreto y califica desde un punto de vista subjetivo.

Si a un vendedor le decimos que es un inútil que espanta a los clientes, el tiempo no va a mejorar los resultados, además lo entenderá como una afrenta personal, que una vez verbalizada tiene efectos destructivos en las relaciones entre empleador y empleado.

El feedback sin embargo contiene información detallada y objetiva, se focaliza en hechos, resultados y consecuencias, creando el ambiente adecuado para generar un compromiso de mejora, e introduce pautas de actuación, evitando situaciones de inmovilismo, abriendo el camino al crecimiento continuo.

Si al anterior vendedor le decimos que en el intento de venta no ha tenido en cuenta la edad del comprador, intentando vender un artículo destinado a un público más joven, pudiendo haberle ofrecido otro artículo semejante de otra gama, es posible que detectemos que el vendedor no conoce todo el catálogo de nuevos  artículos, y si además, le proponemos que durante unas horas al día realice tareas de apoyo en el almacén, habremos conseguido abrir el camino al crecimiento.

Es siempre constructivo y no se centra en las personas sino en los hechos. Sin duda es un método de control para los supervisores, y de autocontrol de calidad para el empleado, y sirve para introducir las medidas correctoras necesarias.

Pero no sólo hemos de pensar en un  feedback negativo, el feedback positivo refuerza los resultados obtenidos y ayuda al crecimiento y mejora la acción, y es siempre necesario, per se, y para contrarrestar los efectos de rechazo del negativo.

Las dificultades de esta herramienta son grandes.  Requiere un entrenamiento personal en distintos ámbitos de la vida. Se puede iniciar el entrenamiento reformulando los juicios de valor.

No siempre es verbal y hemos de estar atentos para percibir las reacciones de nuestro interlocutor y tenerlo en cuenta en la forma de transmitir el mensaje.

¿Estás preparado?

¿Trabajar en Grupo o Trabajar en Equipo?

Todos entendemos casi de manera intuitiva que no es lo mismo trabajar en grupo que en equipo.

Porque las diferencias de interacción son grandes en uno u otro supuesto, y el resultado final vendrá condicionado por las relaciones de trabajo y las relaciones personales entre sus componentes.

El trabajo como tarea solitaria e independiente está en franca decadencia.

Mientras que el grupo es la suma de individuales que no genera más  valor que el aunar los resultados autónomos en un resultado final, un equipo de trabajo, transciende esta perspectiva, abriendo una nueva ventana al conocimiento colectivo.

Hoy en día asistimos a un cambio del paradigma, y las empresas requieren cada vez más a sus trabajadores, el desarrollo de competencias de trabajo en equipo.

Las tendencias actuales del mercado de trabajo demandan trabajadores con habilidades para el trabajo en equipo, a fin de minimizar las discrepancias internas, maximizando la cooperación, y generando un mayor valor que repercutan tanto en  la organización como en los individuos que la integran.

El trabajo en equipo aúna habilidades sociales de compañerismo, facilidad para las relaciones interpersonales, entusiasmo por un objetivo no siempre relacionado con el interés personal, satisfacción en la aportación a una tarea común a través de acciones propias, trabajo en armonía, adaptación y asunción de las reglas, cohesión, solidaridad, y sentido de pertenencia.

En el equipo los resultados dependen de unos de quienes recibes y otros a quienes das. Este conocimiento compartido hace del equipo un ente más productivo y eficaz, que la suma de talentos individuales.

Y si hablamos de los resultados, el mérito siempre, siempre, es del equipo. Aquí no vale ponerse medallas individuales. Los resultados, buenos o malos, son siempre colectivos.

La pregunta

Pasaba la noche en el hospital acompañando a un familiar, y en mitad de la noche, la anciana de la cama de al lado nos despertó con un breve e inteligible quejido. Al cabo de un tiempo, unas lágrimas surcaban sus mejillas. Parecía salir de un mal sueño, y me acerqué a calmarla.

Cuando su palabra apenas audible tomó un matiz casi trágico, y las lágrimas fueron ríos, llamé a las enfermeras de guardia.

Al principio, también ellas intentaron calmarla, mientras la mujer trataba desesperadamente de desasirse de sus atenciones.

En un momento dado, una enfermera joven, con una voz suave, preguntó: - Pero Teresa ¿qué le ocurre?. A lo que la anciana respondió: - Quiero ir al baño, pero me han dicho que no me levante de la cama!

¡No es de extrañar que se retorciera de dolor!

Aquella angustia se solucionó en cinco minutos.

Esa noche aprendí dos lecciones:

1ª Que hay personas que se toman de manera literal las indicaciones por un “buenismo” mal entendido, o por una cultura castrante frente a las observaciones o mandatos de la autoridad.

2º El valor de no dar nada por cierto, el preguntar, el dar oportunidad al otro de expresarse. Pararse a pensar que lo que “creemos saber”, puede no ser lo que el otro piensa, siente o conoce.

La ventana de Johari es una buena herramienta para explicar este concepto de la comunicación interpersonal. Una ventana con cuatro cuadrantes que representan:

-          Lo que conocemos de nosotros mismos y los demás también conocen.

-          Lo que conocemos de nosotros mismos y los demás desconocen.

-          Lo que desconocemos de nosotros mismos y los demás sí conocen.

-          Lo que desconocemos de nosotros mismos y los demás también desconocen.

Dejo para otro post profundizar más en este concepto. Lo que me interesa aquí destacar es que, siendo conscientes de nuestra propia ventana de Johari, en las relaciones con los demás hemos de tener en cuenta que los otros tienen también su propia ventana, y sus propias limitaciones.

Una comunicación efectiva pasa por comprender esta realidad, y que la exposición por el nítido cristal de un cuadrante,  puede no transmitir toda la información, y partes importantes del mensaje quedan ocultas por el cristal opaco del emisor o del receptor, comprometiendo o desvirtuando la trasferencia de la información.

¿Qué buscan las empresas cuando necesitan trabajadores?

Hace tiempo, las empresas buscaban mano de obra. Sin más. Una legión de trabajadores con cualidades de soldados al servicio de la causa. Pero esto es prehistoria de las relaciones laborales.

Asistimos en las últimas décadas a la demanda de trabajadores cualificados. Nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, requerían personal formado, especializados en las tareas y con conocimientos específicos.

Como consecuencia de ello, la oferta formativa se amplió, se especializó en todos los ámbitos y niveles. Y por parte de los demandantes de empleo surgió el Curriculum Vitae, como un documento donde contar la trayectoria académica que acreditaba estos saberes.

En otro giro de las relaciones laborales, las empresas empezaron a valorar, y a solicitar, en la atracción de los nuevos empleados, experiencia profesional. A partir de aquí, un boom de prácticas escasamente remuneradas salió de los distintos ámbitos académicos. El “Practicum” pasó incluso a ser obligatorio en algunos estudios, y los alumnos, como batallón de cooperantes voluntarios, ocuparon puestos de trabajo antes reservados a personal bajo contrato laboral. Y los Curriculums empezaron a crecer, incluyendo “una línea más”.

A partir de aquí, el sistema produjo ciertas perversiones, pues la ecuación formación + experiencia, ligada a otros requerimientos como juventud, con contraprestaciones desequilibradas o desajustadas a estos requisitos, produce desajustes en el mercado de trabajo.

Y en el escenario actual ¿qué buscan las empresas cuando seleccionan trabajadores?. Hoy en día asistimos a la incorporación de nuevas variables en el reclutamiento y selección de candidatos para un puesto de trabajo.

Preguntados los responsables de RRHH, todos, absolutamente todos, hacen hincapié en las competencias transversales, en las capacidades personales, más allá de un CV perfecto. Pero eso, ¿dónde se aprende?.

Y es que la motivación, la proactividad, la empatía, la capacidad de trabajo en equipo, la asertividad, el compromiso con el puesto, la ilusión por los proyectos, o la pasión por el trabajo, cotizan en alza, ya que garantizan un rendimiento óptimo y un clima laboral adecuado.

Son competencias que se tienen o se adquieren, y se entrenan en el escenario de la vida.

En la selección de personal, los empresarios optan por la intuición del encuentro cara a cara en las entrevistas, o por la contratación de expertos profesionales que bucearán en las competencias de los  candidatos, solución ésta cada vez más extendida, incluso por las pequeñas empresas.

Como demandantes de empleo, se hace necesario trabajar en el crecimiento personal, desarrollando habilidades tendentes a mejorar o adquirir estas competencias. Porque un nutrido CV de formación y experiencia, ya no es suficiente.

Hablando de entrevistas

Hace unos días hablábamos de entrevistas extrañas, y yo recordaba una que sufrí hace algún tiempo.

Pocos candidatos para un empleo (la criba había sido grande en la preselección),  y en el otro  lado, un tribunal con varios miembros (distintos departamentos, intereses, agentes sociales…)  intentando “colar” su candidato. En esta tensión que transmitían los componentes del tribunal, yo, que no era de nadie, vi que había una oportunidad, y que yo podía ser el consenso,… ni para ti ni para mi.

Lo terrorífico de esta entrevista estuvo en el escenario. A mi turno entré en una sala grande, con decoración recargada, cortinones rojos que tamizaban una luz de otra época, una mesa alargada de buen roble castellano, y en el centro unos candelabros, sí unos candelabros, con sus brazos y sus velas. La disposición de las sillas no podía ser mejor, en un extremo de la mesa, apelotonados, y parloteando continuamente, en un susurro continuo y discordante, con caras duras entre ellos, que querían ser amables conmigo, en contraposición al conato de discusión que se palpaba en el ambiente.

Y al otro lado del ring, en el otro extremo de la mesa, yo. Simplemente yo. En una silla castellana tipo trono, bajita, muy por debajo de la mesa. Al indicarme en tribunal que me sentara, vi con terror aquella silla, ya que no soy muy alta, y al sentarme comprobé que la mesa quedaba a la altura de mi cuello. De manera casi intuitiva apoyé mis muslos en el borde, y estiré mi cuerpo. Las manos apoyadas sobre la mesa eran realmente mi soporte. En tensión y aparentando naturalidad, pasando la mirada de uno a otro miembro del tribunal, esquivando la mirada a los candelabros, como si estos fueran transparentes, contesté con profesionalidad y mucha dignidad, todas las preguntas que quisieron hacerme.

Finalmente el puesto fue para otro candidato y yo me quedé con la experiencia… y las agujetas.

Los senderos del éxito

Vivimos momentos de cambio económico. Ya lo hemos oído tantas veces...!  En los últimos años este “cambio” ha supuesto inmovilidad, parálisis, cuando no un verdadero retroceso  en el desarrollo de las empresas.

Y mientras tanto, los trabajadores han sufrido los mismos vaivenes en su vida personal y familiar, que las empresas en las que realizaban su actividad.

Desde las organizaciones, los indicadores económicos han tomado el pulso,  e indicado a sus gerentes y titulares el rumbo a seguir. Sin embargo no siempre se han analizado estos indicadores con una perspectiva más allá de lo estrictamente económico. Se observa con estupor que se han dado por sentado algunas premisas sobre productividad que omiten el factor humano, y se ha descuidado y desatendido el valor que las personas aportan a la organización.

 

Lo que  denomino  los senderos del éxito abordan las pautas que pueden transformar las empresas, con un nuevo equilibrio en las relaciones. Con trabajadores más autónomos y polivalentes, buscando siempre la eficiencia de los recursos.

Tres son los senderos del éxito para las empresas y organizaciones en el ámbito de las gestión de personas:

LIDERAZGO

Es el primer sendero del éxito.

Liderazgo: capacidad para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

El objetivo es manejar el cambio, para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo, y para ello, el líder deberá tener la habilidad necesaria para orientar a los trabajadores en la dirección previamente determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo.

La habilidad para fijar objetivos, su seguimiento, y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros son la base para construir los nuevos proyectos a través de un buen liderazgo.

COMUNICACIÓN INTERNA

El siguiente sendero del éxito es el concepto de comunicación interna, que inunda y da contenido a toda relación.

¿Qué comunicar?

-           Tareas bien definidas

-           Objetivos

-           Planes de futuro

Porque los cambios económicos, la crisis o el crecimiento de una empresa, nunca son decisiones exclusivamente económicas, ya que conllevan un alto componente humano, y precisamente por ello, los empleados deben conocer de primera mano los planes de futuro de su organización. Y es necesario transmitir estos planes con entusiasmo, de manera que se recupere el orgullo de pertenencia y se garantice la vuelta al compromiso de los trabajadores con su trabajo y su futuro.

Se ha de buscar la excelencia a  través de pautas organizadas, donde la coordinación y cooperación entre los distintos departamentos, los individuos entre sí, y con la dirección de la empresa, marquen el punto de inflexión respecto al pasado.

Los principios básicos de la comunicación interna en las pequeñas organizaciones son la participación y la multidireccionalidad.

Y ello nos lleva al  siguiente sendero del éxito.

MOTIVACIÓN

La motivación en un entorno empresarial cambiante, es otro de los senderos del éxito. Porque motivar e inspirar confianza es la clave.

En entornos inestables es primordial mantener la credibilidad, y garantizar el estado emocional de todos, para mantener la eficiencia.

El miedo a un futuro incierto genera desconfianza e inacción por parte del trabajador, con consecuencias reales de baja productividad y con un efecto de arrastre de los compañeros.

Si el empresario y sus colaboradores poseen ilusión por el futuro del negocio, y consiguen transmitir los objetivos, es seguro que los empleados percibirán este entusiasmo y se verán incluidos, creando compromisos.

Sembrar ilusión y generar confianza son las mejores armas para alcanzar objetivos.

Sin embargo, no basta con el entusiasmo voluntarista. La motivación como motor de eficacia laboral se gestiona a través de tres factores fundamentales:

            -  una organización que estimule

            -  un trabajo interesante para el individuo

            -  y un líder que ilusione.